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如何打造一張天然的新零售網絡?

2018-07-17 13:13

物流即銷售:如何打造一張天然的新零售網絡?

2017年下半年,無人貨架成為新零售的最典型案例之一:近場零售、蜂窩打法、拿來即走。眾多概念加持下的無人貨架,門檻雖低,運營模式卻千差萬別。爭議不斷,無人貨架會不會被吃垮?這門生意到底怎么做?關鍵制勝點在哪一個環節?與物流、供應鏈的融合模式該如何走?

 

近日,野草新消費第二期論壇在中關村創業大街舉行,小閃科技創始人林孝毅結合自身在物流和零售行業多年的從業經驗,提出“物流即零售”的布局理念,從場景、產品、人群三個維度,闡釋了以無人貨架為代表的新零售、新渠道將在未來十年為中國消費帶來的價值。據此,他提出了三方面的觀點:

 

1)新零售的出現是在進行毛細血管式的細微搭建。當這張網絡達到一定精度,物流網絡本身就成為天然的零售方式。

 

2)無人貨架的革命性在于,在過去3000年的零售發展史中,沒有人可以進入辦公室賣東西。無人貨架卻把東西賣到了辦公室,作為引流入口,占據了用戶的心智。

 

3)在未來十年,不同人群的區分,不僅體現在我在哪消費,更體現在我消費了什么。這次新零售進化,是新興人類第一次真正占據了整個社會的消費主流。

 

在無人貨架這一場“戰爭”中,我認為主要是比拼3個能力:融資能力、供應鏈能力、大數據運營能力。某種意義上,無人貨架不僅是零售的生意,更是大數據的生意。因為有消費和業務數據的沉淀,它能帶來更多商業模式延展的可能性。

 

另一方面,無人貨架的競爭存在階段性。現在處于第一個階段,“諸侯割據、群雄爭霸”。 在不同的區域里、不同的定位下,會有更多的諸侯去做更多的探索。從中期來說,就是“合縱聯橫”,會產生并購、參股等現象,目前已經開始顯現。

 

從長遠來說,在未來兩年甚至三年的時間里,有可能出現一統江山的局面。然而,天下之大勢合久必分、分久必合。我個人覺得新零售往后會呈現更多元的競爭態勢。

 

物流網絡本身就是天然的零售方式

 

小閃的前身是閃發車,一個同城貨運品牌。在2015年底,小閃轉型做快送。后來,基于過去兩年時間的思考,小閃開始布局新零售。我們認為,長期以來,物流業存在兩個短板:

 

第一是它不能夠獨立存在。物流是一個基礎設施行業,如果脫離了這個時代下的商業模式、商業結構,很難獨立發展。

 

第二是對業務量有較高的要求。2007年我在阿里做物流,阿里研究院給出一個報表說,當時阿里的業務量還不能做物流。

 

也就是說,物流的效率和承接的業務量存在一種動態的平衡性。假設你的業務量足夠大,車、運力、配送點往往是不夠的;相反,一旦你的業務量不足,車、運力、配送人員往往處于過剩狀態。

 

我們發現,如果單純做物流,業務量增長趨勢是線性的。更重要的是,除了開發技術,我們還要建自己的倉庫,自己的配送團隊,和自己的配送車,如此,我們投入較重的精力、成本,發展卻相對較慢。

 

這代表,只有業務量超過物流配送能力,才能夠在行業處于引領地位。所以我一直在思考,怎樣才能從物流延伸,提升業務量?

 

去年年底的時候,我們提出了一個理念,叫做“物流即銷售”。這是對標過去渠道時代,4A公司提出來的“平臺即銷售”的概念。不同的企業有不同的基因,某種意義上,這種基因差異指向的大多是背后的理念。

 

以買車為例,你去買奔馳,可能你知道奔馳后面的理念,他造車的理念是我希望能夠給車主尊貴感。你買寶馬,可能你知道寶馬背后的理念,是更善于駕控。但是反過來來說,難道奔馳駕控(操控感)不好嗎?難道寶馬不尊貴嗎?其實不是,只是你賦予它這個理念,導致了它背后的發展基因跟其它品牌不一樣。

 

我們提出“物流即銷售”,就是給我們一個很好的大方向:物流在不斷細化布局的過程中,其實形成了一張天然連接B和C的網絡。在過去的幾十年當中,中國建設了兩個大的網絡:80到90年代建立的快運網絡,和90年代到2010建立的快遞網絡。

 

可以說,這兩個網絡分別是中國物流體系當中的一個大動脈和一個大靜脈。現在,中國進入到消費升級的時代,在這個時代下,人們對于新事物的了解和需求更加凸現,當人們看到一些好東西的時候,他的想法不是我想要,而是我立刻馬上就想要。對需求滿足的苛求化帶來對物流水平更高、更快、更好的要求。這時,物流網絡的搭建從動脈、靜脈,正轉向毛細血管式的細微建設。

 

當這張網絡達到一定精度,我們能發現,物流網絡本身就是天然的零售方式。

 

我們現在正在做的幾項業務,小閃快送、無人貨架、虛擬貨架,以及正在試驗的實體門店,其多業務探索的底層邏輯是什么?首先,從物流網絡密度切入,業務的疊加是在物流基礎之上建立支線鏈條,一定意義上,流通路徑越多,業務板塊重合度越高,循環效率會隨之提升,平均成本隨之下降。也就是說,所有的零售邏輯都是建立在一定的物流基礎之上,如果沒有這個基礎,多業務疊加的成本是非常大的。

 

其次,從用戶留存切入,如果僅僅做物流、無人貨架的生意,它只是一個百億的生意。如果做無人貨架加物流加虛擬貨架,也就是我們所說的平臺,它有可能是一個超過千億的生意。但如果你從一個流量生意延伸到廣告、金融業務,乃至加上實體店的生意,肯定就是一個超過萬億的生意市場。

 

所以我一直認為,如果單純做無人貨架,這個生意不值得這么多同行一起爭奪。不管是將貨架視為入口,還是可以獨立運營的經濟體,零售市場的本質沒有任何變化,這個市場的基層邏輯還是效率、成本、體驗。

 

辦公室是新零售極佳的切入場景

 

如果一個新市場能夠同時效率提升,成本降低,自然是個好生意。但是對用戶來說,他想要的是什么呢?是體驗。

 

如何提升用戶的體驗?首先,從場景維度,在眾多的細分場景中,小閃為什么會聚焦辦公場景?

 

我是這樣思考的,人的一天有24個小時,主要由四個場景構成,第一個是辦公場景,第二個是居家場景,第三個是休閑場景,第四個是學習場景。坦率來說,我們每個人都是在某個場景下的幾種產品中生活的。

 

以工作場景為例,工作時間一般是早上7點半到晚上10點半,很奇怪的是,中國人每天都有十幾個小時在辦公室,但是卻沒有人為工作時的你服務。

 

一般意義上,產品占據用戶的時間越長,商業模式就更有價值。所以我們最初聚焦于辦公室場景,選擇做服務于白領用戶的新零售科技品牌。在更長的時間維度上,服務更多的C端用戶。

 

在過去3000年的零售發展史中,沒有人可以進入辦公室賣東西。以前辦公室門口經常貼著一張紙,叫“拒絕推銷”,在辦公室里做銷售是不受歡迎的。但無人貨架卻把東西直接賣到了辦公室,由無人貨架作為引流入口,占據用戶的心思,并且種到用戶的心智中。我認為,這是新零售、新場景應用得非常好的一個切入點。

 

打通以新人群為中心的產業鏈

 

在切入辦公場景的基礎上,小閃也在做另外一件事情,就是連接新零售品牌和新興人群。

 

現在的年輕消費者,不僅想要過去那些傳統的、好的品牌,也喜歡一些新興的品牌。比如喝茶,以前的茶葉都是一罐一罐,或者一餅一餅買回來的,而現在許多好的茶品牌,都是把不同的茶裝成了一小塊,即泡即喝,價格也非常便宜,扣除了中間環節的成本,從廠家直接流通到無人貨架。

 

貨架上還有一些有意思的產品,其中包括兩名95后剛剛做出的全球第一款殺菌安全套。一說起安全套,大家可能會覺得購買途徑無外乎兩種,一個是在超市買其他東西的時候順手拿一下,或者是在晚上偷偷買一下,都感覺羞羞的。結果這一款殺菌安全套做出來非常漂亮,拿在手上就跟一個高顏值的禮物一樣。

 

我們抽樣調查了100個男生和女生,居然有80%的女生愿意在貨架上購買這一款安全套。這一批新零售品牌,不僅能夠經由新通路,連接到新興的消費人群,更重要的是,以無人貨架為切入口,打通了以新人群為中心的產業鏈。在未來十年,不同人群的區分,不僅體現在我在哪消費,更體現在我消費了什么。

 

一般情況下,零售的進化規律是,每5-7年的周期內會有一次零售進化。大家過去看到的便利店、超市、電商、shopping mall,每一次進化都無法脫離大的經濟規律。而這次新零售進化,卻有一點非常不一樣,就是新興人類真正地占據了整個社會的消費主流。

 

而對于這一群人,他們想要的東西和過去十年是非常不一樣的。我們看到消費類、餐飲類品牌,類似喜茶,為什么能夠興起?我們同年代的朋友去喜茶嘗試,真的好喝嗎?我不覺得。可是年輕人喜歡。所以每個時代都有一個時代的品牌,每個時代品牌背后都有一些時代依據,以及它所能夠產生巨量銷售的通路。我認為,在這一次新零售進化中,人群的力量是背后的主要原因。

 

零售的門檻很高,為什么很多同行拿著大量的資金到深圳去發展,速度還是比較慢?因為我們經常看到的,所謂的幾個億的融資,在零售行業里是微不足道的。華南區過去一年在大消費板塊的營收是6000個億,即便是這樣,深圳的零售企業到湖南打不過步步高,到福建打不過永輝。

 

從零售的角度,在一個地方深耕細作,打造一個新的模版,再往外去拓展,不管在過去,還是在未來,都是一條很辛苦的路。

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